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体育用品竞争分析与策略选择_网易财经

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文/林佑刚
    中国体育用品产业从20世纪80年代后期开始起步,至今仅20余年的时间,在前10年间,体育用品产业的发展一直是不温不火,以李宁、康威为代表的广东几家先起的体育用品企业一直享受着“吃独食”的快乐生活。然而,自从以安踏为代表的福建晋江品牌开始发力后,中国体育用品产业竞争状况逐渐发生质的改变,广东品牌已经没落,晋江品牌在不断崛起。
    竞争的本质是明道、取势、优术。对体育用品产业的竞争而言,“明道”是要求该产业中的竞争者弄清楚产业未来的发展趋势以及演变规律;“取势”则是努力让自己的品牌在市场、消费者心目中建立明确的定位并真正赢得消费者的心,与竞争对手形成品牌区隔,让竞争对手产生“敬畏”之心,从而形成自己的独特竞争地位;“优术”则是体育用品产业中的企业要不断地优化自身的经营与管理手段,特别是已经取得领先优势的企业,更应在内部的运营管理方面进行转型、优化,以打造最终的软实力――系统管理力。
    那么,体育用品产业目前的竞争态势是什么样的?未来的发展趋势又将如何?针对未来的发展趋势,体育用品品牌应该采取什么样的竞争策略?锐哲咨询通过近一年的观察、研究,为您解开迷底。
    一、中国体育用品品牌的发展概况
    我们通常所称的体育用品产业主要是以运动服装和运动鞋为主的产品领域。站在这个角度说,中国的体育用品产业的起始于20世纪80年代后期,其标志性的事件是篮球运动员出身的康威品牌创始人黎伟权先生在代理耐克产品赚得第一桶金之后,以粤商“敢为天下先”的的创业精神,毅然创立了“康威”品牌,以“康威”为品牌名,取自黎伟权非常朴素的体育竞技思想――健康、威猛。
    康威是中国第一家真正市场意义上的民营运动服装品牌,在创立初期的一段时间里,该公司几乎享受了该行业中“独此一家,别无分店”的快乐时光,而其创始人黎伟权也成为上世纪80年代末至90年代初体育用品行业中的年轻弄潮儿,可谓风光无限。
    李宁品牌诞生
    康威独享市场的好时光因为李宁品牌的诞生而而结束。
    大家知道,李宁是中国历史上最为知名的优秀运动员之一。1988年,汉城奥运会上,全国人民对李宁多拿金牌抱以极高的期望,然而在巨大的压力下,李宁马失前蹄,连一块金牌都没拿到,最后黯然退役。在短暂的休整后,1989年李宁被当时的健力宝集团总经理李经纬邀请到健力宝集团担任总经理特别助理。
    有感于中国体育代表团每次参加各种国际比赛都是穿着国外品牌的领奖服,这让运动员出身的李宁很不舒服。从体育竞技场转向市场后,李宁产生了一个强烈的愿望――要打造中国人自己的运动服品牌。
    1990年,在李经纬的支持下,李宁创建了健力宝集团李宁运动服装有限公司,中国第二个运动服装品牌从此诞生。此时的李宁公司还是隶属于健力宝集团的子公司,严格来说,属于国有企业。
    借助健力宝集团获得独家赞助1990年北京亚运会火炬传递跑的机会,李宁牌服装成为亚运会火炬传递指定服装,于是,李宁牌运动服一下子声名鹊起,其风头也迅速盖过康威。
    李宁运动服品牌诞生后,中国的体育用品产业基本上成了李宁、康威两个品牌的天下,在上世纪90年代,该两品牌基本上瓜分了中国的体育赛事资源。
    李宁公司自1996年脱离健力宝集团并由广东三水北迁北京后,一直保持着健康而快速的发展势头,自创立以来一直占据着国内体育用品产业中第一品牌的地位,李宁公司的持续健康发展不得不令同行钦佩。
    晋江品牌崛起
    1999年以前,福建晋江的体育用品企业基本上都还只是做出口订单或是代工型的制鞋小企业,甚至是作坊式的家庭小工厂,但是该局面从这一年开始被打破。
    1999年,名不见经传的福建晋江品牌安踏大胆突破,以重金聘请当时风头正劲的乒乓球世界冠军孔令辉以一句“我选择,我喜欢”的广告语而名声大躁,迅速成为国内体育用品的知名品牌。
    在“安踏效应”下,晋江的其他“同门”体育用品企业纷纷效仿,以“大赌”的心态敢于拿出巨资在中央电视台大打广告,于是361度、鸿星尔克、特步等二线品牌跟随安踏一同崛起。昔日原本不被关注的中央电视台第五套广告资源几乎全被晋江品牌所占据,该频道甚至被戏称为“福建晋江频道”,一时成为营销界的热门话题。与此同时,中国的各项体育赛事广告赞助资源也越来越多地被晋江品牌所抢夺。现在,中国体育用品市场的半壁江山已经被晋江品牌所占领。
    动向(卡帕)奇迹
    最近几年,中国的体育用品产业中有一个独特的现象非常值得大家深究,那就是“卡帕现象”。卡帕(Kappa)原本是意大利的一个体育品牌,2002年李宁公司引进并代理后,市场运作一直不理想,处于严重亏损状态,之后李宁公司原CEO陈义宏与李宁分手后,拿到了卡帕的全部代理权。2004年底陈义宏说服他的经营团队,将卡帕品牌从品牌定位到产品的设计风格进行了一次翻天覆地的转变,改走时尚路线,走出了一条高度差异化的品牌之路,开创出一片新天地。自2005年开始,卡帕(中国动向)每年几乎以翻番的速度实现增长,并且取得惊人的超额利润,创造了一个商业奇迹。中国动向也因此连续在2007、2008年入选《福布斯》中国最具潜力中小企业榜第一名。
    2006年,在美国投资银行摩根士丹利的帮助下,陈义宏拿到了卡帕在中国大陆和澳门的永久品牌拥有权,自此,卡帕实际上已经成为一个完全本土运作的国际品牌。不到5年时间,中国动向一跃成为中国体育用品产业中本土企业的第三名,非常成功!
    国际品牌运作
    在过去的30年时间里,自耐克率先登陆中国市场后,几乎所有的国际体育用品品牌都争先恐后开发大陆市场,有成功有失败,最后的结果就像是国际品牌在全球市场上的地位一样,耐克和阿迪达斯牢牢地占据着中国体育用品产业中的领导地位,并且在可见的将来无人能撼动。其他国际品牌,诸如匡威、茵宝、迪亚多纳等要么做得不温不火,要么处于“水深火热”之中苦苦挣扎。
    二、中国体育用品产业的竞争分析
    进入21世纪以来的10年也是中国体育用品产业飞速发展的10年。锐哲咨询分析认为:这10年中产业的整体规模呈现快速增长态势,品牌众多且品牌活跃度非常高;主要竞争者以超倍速发展,行业的资源正加快速度向优势品牌集中,市场的大格局已经初步形成。具体竞争态势如何,请看锐哲咨询的分析。
    1、体育用品行业继续快速发展,整体规模扩大
    中国体育用品市场近几年一直保持快速增长势头,根据《中国统计年鉴》的资料显示,多年来中国鞋类产品年增长约20.5%。而ZOUMARKRTING(上海前锐)的调查认为,2006-2009年,中国运动服饰市场每年增长23%,达到72亿美元(人民币500亿元);2009-2012每年增长20%,达到120亿美元(人民币850亿元)锐哲咨询分析认为,如果2007年按400亿元规模计,年增长率为20%,那么,到2012年市场总量将达1000亿元规模。
    2、主要竞争者以超倍数发展,都在力拼规模的上位
    在产业竞争中,有一个理论叫3倍速理论,即如果该企业始终能够以高于行业平均发展水平的3倍速度发展,那么该企业将逐渐成为行业的领先者。体育用品产业中目前已经领先企业的发展状况从事实上已经证明了这一点。
    最近几年,中国体育用品产业中的主要竞争者都在以超行业平均发展水平数倍的速度发展,规模不断壮大并逐步在第一轮竞争中赢得了领先优势。在已上市的品牌中,过去三年他们的年平均增长速度均超过40%。其中,李宁公司一直保持着稳健而快速的发展,十几年来始终保持着本土品牌第一的位置并不可动摇,其2008年的营业额达到66.9亿元。安踏作为福建晋江品牌的领军企业,最近5年亦实现爆炸式的增长,2008年整体营业额已经达到46.27亿元。而中国动向(卡帕)近三年则完全以火箭速度实现增长,2008年营业额达到33亿元。曾经名不见经传的鸿星尔克以“悄悄干”的精神连续几年实现快速增长,2008年的营业额达到了28.89亿元,进入晋江品牌前三名位置。
    虽然2009年整体经济形势大不如2008年,但预计主要的品牌仍将保持较大的增长势头,而2010年,随着整体经济形势的好转,主要品牌的增长将会增速,预计李宁和安踏会实现超百亿元的目标。
    3、行业优势资源向快速增长的企业集中,竞争大格局已经初步形成
    虽然行业呈现快速发展势头,但并非所有的企业都一样实现快速增长,处于弱势的企业反而在行业的增长中原地踏步甚至倒退,经营愈发艰难。也就是说,行业资源越来越朝主要竞争品牌集中,行业竞争中的“马太效应”越来越明显。
    体育用品产业中的资源包括终端顾客资源、渠道资源、体育资源,也包括供应链资源、人力资源、资本资源以及最终的行业利润等。
    例如,在体育资源方面,从全球而言,高端的足球资源主要被阿迪达斯所占据,而篮球资源则被耐克牢牢控制。在国内,各主要体育也加大体育资源的抢夺,例如李宁将国家羽毛球队的赞助资源从361度手中抢过来,安踏占据了中国职业篮球赛的资源,等等。
    在渠道资源方面,主要竞争品牌这几年疯狂开店,进行全国终端网点布局,李宁、安踏等等领先企业已经基本完成了全国布局,而弱势企业的终端店铺数则在不断地萎缩,其原因是,一方面他们难以支撑现有店铺的高成本运营,不得不陆续关店;另一方面由于品牌的弱势和不盈利又导致经销商很难开出新店。
    锐哲咨询最近在与业内相关人员交流过程中发现,近两年人力资源的流动非常厉害,例如晋江品牌纷纷从其他老牌企业挖走大量的设计、管理人才。
    在产业资源不断向优势品牌集中的同时,国内体育用品市场的竞争大格局也已经初步形成,其基本情况是:
    耐克、阿迪达斯在占据全球竞争优势的同时,也在中国市场取得了领导地位;
    国内李宁、安踏、鸿星尔克、特步、361度等优势企业正奋起直追,争取成为国内领导者,而后挤进国际领先阵营;
    特步、卡帕等作为差异化的代表已经取得非常大的成功,从而也成为国内的领先者;
    未来几年,一般企业的日子将越发艰难,有些差异化的品牌具有被收购价值则可能被并购,否则将被逐步淘汰出局。
    4、李宁规模超过100亿将是中国体育用品行业发展的里程碑
    李宁公司作为起步于广东的体育用品品牌,却完全不同于广东省的其他企业。自创立以来,李宁一直保持着本土品牌的领导地位,业绩快速、稳步增长。李宁公司的规模达到100亿元是迟早的事情,按目前的发展速度,最迟在2010年李宁公司将实现超百亿元目标。锐哲咨询预计2010年李宁公司的营规模将达到113亿元,而招商证券(行情股吧)的预测则为125亿元。锐哲咨询认为,李宁公司规模超百亿元将是中国体育用品产业发展历程中的里程碑事件,其意义可以从两个方面来理解:
    对李宁公司本身,此意味着:
    l国内终端网络完全建立,通路精耕模式已经非常成熟;
    l国际化的品牌推广模式已经开始走向成熟;
    l已经形成非常完善的内部运营系统(包括从设计、研发、供应链管理到高端人力资源管理等)。
    对产业发展而言,此意味着:
    l百亿元级的企业相继问世,市场趋向集中化,“CR5俱乐部”(CR5指前五家品牌的市场占有率)开始形成;
    l品牌竞争格局基本形成,每个品牌在消费者心目都已基本建立清晰的市场定位,没有差异化的品牌将无法生存;
    l除非有奇迹或是行业重大变化,弱势品牌重生和崛起的机会将非常缈茫。
    三、体育用品产业的未来竞争战略选择
    1、认清产业的发展规律,各品牌应为自己制订并实施系统的追赶超越战略
    根据产业发展规律,在市场经济中,所有的产业都将经历初创、规模化、集聚、平衡和联盟四个发展阶段,在每个阶段,产业中的企业都会面临着不同的任务,并要求采取不同的战略举措。产业竞争的不同阶段及其基本特征如图:
    很明显,我国体育用品产业正进入产业发展的第二个阶段――规模化阶段,而比体育用品更早发展起来的家电产业,则已由规模化阶段进入集聚阶段。家电产业中,无论是空调、电视机还是冰箱、洗衣机等都已经到了由3-5个企业左右整个市场竞争格局的境地,少数企业的市场占有率已经占到了市场一半以上的份额。例如,电视机领域,长虹、创维、TCL、康佳四个品牌占有国内市场份额达到70%以上;空调领域,格力、美的、海尔三个品牌市场占有率已经超过50%。
    通过对产业发展规律的分析,可以帮助体育用品产业中的各品牌企业提前预测产业未来的竞争趋势,做好趋势思考,确认自己的战略性任务到底在哪里。
    2、进行战略性的企业设计
    对处于规模化阶段的产业,增长机会非常大,但竞争也是残酷的。各品牌企业必须清晰把握该阶段中产业竞争的特征,为自己正确制定适宜的发展战略,通过战略性的企业设计,打造企业的系统执行力,避免经营风险,实现战略性的增长,顺利进入集聚阶段,最终胜出。
    那么,现阶段的体育用品企业到底如何为自己完成战略性的企业设计任务?锐哲咨询的顾问团队认为,至少需要把握以下几个关键点:
    (1)企业的发展蓝图需要清晰,战略明确。即要求在把握关键成功因素,尤其是品牌、渠道、产品设计和供应链等因素的基础上,能够准备地分析企业自身的优劣势,根据外部市场环境及发展趋势,拟订切合企业实际的发展战略作为一段时期的经营指导。
    (2)努力提高扩张的速度与效率。在明确的战略指导下,采取积极、稳健的扩张政策,一定要通过高效率的扩张来树立行业的规模优势地位并获得规模经济。
    (3)积极管理经营风险。随着竞争的加剧,经营风险包括开店的风险、虚增订货的风险、库存的风险以及人力资源的风险等也越来越大,这些风险需要企业在发展过程中进行有效控制,实现扩张与风险控制的平衡。
    (4)建立强有力的领导。建立强有力的领导团队是现阶段各体育用品企业亟待加强的一个核心工作,我们常说“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,拥有一支具有大胆开拓精神,远见卓识并不断变革求新的领导团队是成长中的体育用品企业核心要求和成功的前提。
    (5)建立优秀企业文化。小企业靠产品,大企业靠文化。企业竞争的最高境界是文化的竞争,建立对外部竞争环境具有高度适应性,并能根据环境变化作出迅速反应能力的企业经营模式是体育用品企业未来阶段的高端诉求。对此,从“草根”阶层发展起来的体育用品企业老板们应有足够的认识。
    (6)让资本运营为实体经营提供能量。截至2008年,体育用品产业中已经有李宁、安踏、鸿星尔克、中国动向和特步实现公开上市,通过资本市场为发展筹集了大量的资金,特别是安踏、中国动向高额的筹资为后续发展提供了强大的动力支持。
    3、管理转型,现阶段的战略性任务
    最近10年,在晋江品牌崛起的同时,却是广东品牌的逐渐退却。作为行业历史最悠久的广东体育用品品牌企业,历经多年的辉煌后渐次沦落非常让人惋惜,也发人深省。
    广东企业的衰退与其创始人的经营思维保守有关,其表现的结果为未能实现管理转型,未能建立系统的管理体系去发挥团队的力量,在纷纭变幻却又生机勃勃快速发展的市场竞争中失去了把握机会的能力,变成了温室中的青蛙,一步一步走向没落。
    我们反过来看始终保持第一的李宁公司,在过去10多年让自己努力实现管理转型,从而保证了企业的有序发展。
    1996年,李宁公司北迁北京,变身为一家民营企业,完成了身份的彻底改变。
    到1999年7月份李宁正式把总经理位置让给了陈义红,自己做董事长,从此李宁进一步淡出公司日常管理。与此同时,李宁的哥哥、嫂子、妹妹,陈义红的弟弟从公司重要位置上退出,家族企业色彩也得以褪去,李宁公司完成了治理结构的转变,开始真正走上了职业经理人治理的道路。
    根据大家普遍认同的一个观点是:公司治理结构的改变是李宁公司后来十年得以良性发展的根本保证。如果没有当初李宁在内部治理结构上的选择,绝不会有李宁公司的今天!
    2000年,李宁公司开始引进SAP信息管理系统(ERP),并在各地分销商中推广自主开发的MIS/POS系统。通过SAP项目一期的实施,公司所有的关键业务已经完全系统化了。自此,李宁公司不断在信息化方面加大投入,并为其日后的信息化分析与快速、准确决策提供了强有力的科学依据。
    2001年,李宁公司聘请某管理咨询公司协助其做整个人力资源系统的建立与提升工作,帮助李宁公司建立系统的职位体系、绩效考核体系、薪酬体系以及业务流程体系。人力资源体系的建立为李宁公司建立良好的内部激励机制奠定了坚实的基础。
    同年,李宁公司聘请了著名的市场调查公司――盖洛普公司对李宁公司的品牌、市场反应进行全面的调查诊断,把握机遇。
    同年,张志勇接任李宁公司的CEO进一步理顺了李宁公司的治理结构,促进了李宁公司的职业经理人经营团队的成长。
    2002年,李宁公司聘请国际知名的IBM咨询部进行战略、品牌定位等涉及企业未来发展方向等重大经营内容的咨询,提出符合新时期需要的品牌战略、公司发展战略。根据李宁公司此后多年来的运作,可以看到其发展基本按照IBM为其拟定的方向发展。
    2004年,李宁公司股票在香港主板上市,在为公司的发展筹集必要的资金时,也进一步推动了李宁公司的治理结构优化。
    2005年,李宁公司开始着手进行供应链的重新定位,以期建立更为完善的供应链管理体系。
    正是因为李宁公司在解决了治理结构问题后,由于其职业经理人管理团队始终能够积极主动投入资源进行管理转型工作,从而建立了内部有序的管理机制,并使得李宁公司能够不断把握体育用品产业的大发展机遇,不仅始终保持国内第一品牌的地位,平均每年的增长速度超过30%,同时,李宁也成为体育用品行业管理最为体系化,最为优秀的公司。
    李宁公司的广告词为“一切皆有可能”,但是,如果李宁公司没有从1999年开始即进行管理转型,几乎可以肯定,没可能有今天的李宁。
    锐哲研究的结论,假如李宁公司在未来的经营中没有重大战略性失误,那么李宁公司将成为中国体育用品行业的持续领导者,在不久的将来,伴随国家实力在全球地位的上升,李宁也必将参加到国际体育用品市场的全球化竞争中,并成为国际化品牌。
    市场竞争是一场长跑运动而不是一次短跑。从中国整个体育用品产业的发展角度看,晋江品牌可谓是“一哄而起”,占据了中国体育用品产业的大半江山。“一哄而起”之后必将出现企业的分化,有些企业将能够持续走下去,而有些企业则可能逐步被淘汰出局。那么,未来谁中将被淘汰?纵览中国体育用品行业的发展历史我们应该从广东体育品牌的没落和李宁公司的持续成长中寻找答案。实现管理转型是摆在晋江品牌面前的一项战略性任务。如何实现管理转型?锐哲咨询根据对成长型企业的研究认为,应着重从战略明晰、内部治理结构转变、激励机制建立、人才培养和完善运营管理五个方面下功夫。
    (本文来源:网易博客)
    
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